Seitsemän tapaa, joilla luot itsellesi kiirettä.

Olen yhdestä opitusta ominaisuudestani melko ylpeä. Tätä ominaisuutta voisin kuvata vaikkapa kiireenhallinnaksi. En pidä itseäni zen-mestarina asian suhteen, ja sorrun toki kiireilemään säännöllisesti. Ero aikaisempaan on kuitenkin suuri. Muutama kokemus työelämässä on pakottanut lopettamaan kiireilyn. Erityisesti olen havainnut, että kiireestä tulee erityisen haitallista silloin, kun työmäärä nopeasti lisääntyy.

Ajatus, joka minua on kiireen selättämisessä auttanut, on seuraava:
Kiire on helppoa.

Sitä voi luoda vaivattomasti ja täysin riippumatta työmäärästä. Siksi en voi arvostaa kiireellisyyttä. Se on liian yleistä, helppoa ja kaiken lisäksi haitallista. En tältä pohjalta keksi, miksi arvostaisin kiirettä tai pitäisin sitä merkkinä mistään hyödyllisestä tai tärkeästä. Kiire ei ole sen kummempaa kuin suoritukselle haitallinen tunne. Sitä ei tarvitse totella, kuten ei muitakaan tunteita.

Uskon, että muutamilla helpoilla toimintatavoilla saat itsellesi luotua kiirettä käytännössä loputtomiin. Ehkäpä jokin niistä on päässyt lipsahtamaan omaan tekemiseesi. Kiirettä helposti luovia tapoja lienevät ainakin seuraavat seitsemän:

1) Unohda tavoite.

Hylkää se, mitä olet varsinaisesti tekemässä. Kohta sinulla on kiire. Ellet selvitä itsellesi, mitkä ovat tekemisesi tavoitteet ja prioriteetit, kiirettä syntyy helposti. Kaikki asiat ovat samassa tärkeysjärjestyksessä ja pian sorrut täyteen reaktiivisuuteen. Näin tapahtuu sekä yksittäisen päivän tasolla että pidemmällä ajanjaksolla. Kaikki, mitä sinulta ei erikseen pyydetä, jää tekemättä. Teet kaikenlaista epärelevanttia sälää, joka tuntuu olennaiselta. Ihmettelet, missä varsinaiset tulokset ovat ja merkityksettömien asioiden kiireellisyys syö päiväsi.

2) Laiminlyö työsi suunnittelua.

Jos olet tyypillisesti kiireinen, saatat olla henkilö, joka ei suunnittele tekemistään mitenkään. Sinulle olisi hyödyllistä tunnistaa aikaansaamisen perussääntö: kaikki asiat tehdään kahdesti. Ne kirjoitetaan ylös ja sitten tehdään. Mikään yksittäinen käytäntö ei suojele aikaasi enemmän kuin etukäteinen tekemisen suunnittelu (ja ajattelu). Suunnitelma ei toteudu täysin, mutta se vaaditaan silti. Ilman suunnitelmaa kaikki se, mikä vaatii aloitekykyäsi, jää tekemättä. Osaat vain reagoida päivittäisiin tapahtumiin. Tästä seuraa, että laiminlyöt suuria asioita, joista tulee pian kiireellisiä.

3) Luota muistiisi.

Jos uskot, että muistat kaikki tehtäväsi, epäonnistut hämmentävän nopeasti. Ajankäyttösi ja aikaansaamisesi sattumanvaraisuus on perusteellista. Mieltä kun ei ole tehty säilyttämään asioita. Kun luotat muistiisi, paradoksaalisesti huomaat, että sinua aletaan muistutella asioista, joita olet unohtanut. Tästä syntyy reaktiivisuuden kierre, joka tekee sinusta nopeasti kiireisen. Koomisena sivujuonteena varsinainen muistisi heikkenee merkittävästi ja kiireily pahenee. Työsi tulee jatkuvasti sinulle yllätyksenä, ja stressisi kasvaa. Työsi laatu kärsii samalla vauhdilla.

4) Hio kaikki täydelliseksi.

Tee kaikki hommasi ehdottoman täydellisesti. Älä hyväksy pienintäkään yksityiskohdan hiomattomuutta. Kohta sinulla on kiire. Tekemistäsi ohjaavan periaatteen ei tule olla täydellisyys, vaan riittävyys. Ajattele, että 20 % työstäsi tuottaa 80 % tuloksistasi (ns. Pareton laki). Piti tämä paikkansa tai ei, ajatus tuottaa hyödyllisen pohdinnan; mikä tuo viidennes voisi olla? Mikä on tärkeintä tekemistäsi? Entä milloin riittävä on paras mahdollinen suoritus? Suurin osa työstäsi kysyy riittävyyttä. Kiireettömät tekevät riittävää, ja ottavat harvoille asioille kaiken aikansa ja energiansa käyttöön.

5) Suostu kaikkeen mahdolliseen.

Jos sinulla on luontainen tarve miellyttää ja vastata muiden odotuksiin, sorrut hyvin pian kiireeseen. Olet todennäköisesti jo kiireinen, koska lähdet mukaan aivan liian moneen asiaan. Mikäli aiot joskus vähentää kiireitäsi, tulee sinun opetella kieltäytymään kohteliaasti. Kiireettömät rajoittavat sitoumuksiaan etukäteen ja osaavat neuvotella niitä uudelleen. Etukäteen tämä on helpompaa. Opettele ainakin seuraavat lauseet sanavarastoosi: ”Ei kiitos.” ja ”Ei nyt.”. Etenkin jälkimmäinen mahdollistuu, kun tiedät mitä tavoittelet ja miten olet tekemisesi suunnitellut.

6) Tee montaa asiaa yhtä aikaa.

Yritä kaikkea samanaikaisesti, niin pian on kiire. Kiireettömyys on nimittäin keskittyneisyyttä. Keskittyminen on kiireen vastakohta. Keskittymistä ja kiirettä ei ole olemassa samanaikaisesti. Tämä on itselleni mielekkäin tapa ymmärtää kiirettä. Keskittymisen epäonnistuessa vaihtoehtona on keskittyminen hajauttaminen, jota joskus multitaskaamiseksi kutsutaan. Nähdäkseni se on tapa aiheuttaa kiirettä. Se myös heikentää suoritustasi sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Lisäksi, jos kiireesi sytyttäjä on todella suuri työmäärä, ainoa selviytymisvaihtoehtosi on keskittyä yhteen asiaan kerrallaan.

7) Puhu kiireestäsi.

Toimintasi vahvistuu tai muuttuu sosiaalisen palautteen tukemana. Jatkuva kiireestäsi puhuminen muille todennäköisemmin ruokkii lisää kiirettä. Harvat nimittäin haastavat kiireellisyyttäsi. Kun määrittelet itsesi kiireelliseksi, teet itsellesi suuren karhunpalveluksen. Puhut itsesi tehottomaksi samalla, kun aiheutat itsellesi haitallista tunnereaktiota. Kiireestäsi kertominen muille ei tee sinusta muiden silmissä parempaa. Kiireesi ei ole osa identiteettiäsi, joka osoittaa tärkeytesi. Se tekee sinusta vähemmän tärkeän, koska et enää pysty olemaan läsnä.

Mitä tapoja lisäisit?

Mielestäni näillä saat jo paljon kiirettä aikaan kohtalaisen vähällä panostuksella. Siihen ei edes vaadita kovin suurta työmäärää.

Näiden kohtien pohjalta voisit käyttää kiireesi vastalääkkeenä seuraavia periaatteita:

1) Selvitä ja selkeytä työsi tavoitteet säännöllisesti.
2) Suunnittele työtäsi ja ajankäyttöäsi jatkuvasti.
3) Kirjoita kaikki asiat ja tehtävät ylös.
4) Tavoittele riittävää tekemisen tasoa.
5) Kieltäydy ajankäytöstä, joka ei palvele tavoitteita.
6) Keskity yhden asian tekemiseen.
7) Poista kiire sanavarastostasi.

Näiden opettelulla ja soveltamisella saat todennäköisesti hiukan lisää happea omaan tekemiseesi. Todennäköisesti yksi näistä kohdista auttaisi kiireessäsi vielä enemmän kuin muut kohdat. Jokin osa-alueista on nimittäin sinulle suurin pullonkaula. Tiedätkö mikä?

Suosittelen tekemään korjausliikkeitä aina, kun huomaat sortuvasi kiireilyyn. Kroonistuneen kiireen hallintaan ottaminen kun on huomattavan vaikeaa. Tämä johtuu siitä, että oman ajankäytön terävöittäminen ja uusien tapojen opettelu vaatii myös aikaa.

Tässä onkin suurin kompastuskivi erilaisille yrityksille hallita kiirettä paremmin: kiire estää sen hallintaan tarvittavat toimenpiteet. Meidän kun tulee käyttää aikaa säästääksemme myöhemmin aikaa.

Mikä saa sinut kiirehtimään?
Miten kiireellä voisi olla pienempi osa elämässäsi?
Mitä voisit tänään asialle tehdä?

terv.
Kalle

Elämänmuutoksesi tarkistuslista.

Julkaistessani tämän tekstin on helmikuun alku. Vuosi on hyvässä vauhdissa.
Tämä tarkoittaa mm. sitä, että epäonnistuneiden uudenvuodenlupausten osuus lähestyy vahvasti viittäkymmentä prosenttia.

Tämä ei ole vinoilua lupauksia tehneille. En pidä lupauksien tekemistä jotenkin naurettavana, saati vähättele ihmisten yrityksiä muuttua. Päinvastoin. Vuodenvaihde ei ole huono hetki yrittää muutosta, vaikka joskus niin olen luullutkin.

Lupauksien tekijät nimittäin onnistuvat todennäköisemmin kuin he, jotka eivät lupauksia tee. Kaiken lisäksi epäonnistuneessa yrityksessä muuttua ei ole mitään hävettävää. Annan aplodit kaikille, jotka edes pyrkivät tekemään muutoksia elämässään. Itsekin lupailen aina jotakin, vaihtelevalla menestyksellä.

Esimerkkinä: yritän vuonna 2020 tehdä vähintään yhden minuutin meditaation vuoden jokaisena päivänä. Pidän tätä kohtuullisena tavoitteena.

Haluan tällä tekstillä auttaa sinua, joka taistelet saadaksesi aikaan jonkin sinulle tärkeän elämänmuutoksen. Oletan, että se liittyy elintapoihin, hyvinvointiin tai vaikkapa ajankäyttöön. Toki se voi liittyä työelämän tai vaikkapa harrastuksen tavoitteisiin.

img_0151

Esimerkkinä: 2018 kesäkuussa keksin tavoitteeksi juosta vuoden aikana 1000 km. Miljoonan metrin hölkkä tuli valmiiksi, ja toista kertaa ei tarvitse kokeilla 🙂

Olet ehkä jo ehtinyt joltain osin epäonnistua pyrkimyksissäsi tälle vuodelle.
Ehkäpä sinulla on vaikeuksia muutoksesi kanssa.

Älä luovuta.

Mieti haluamaasi muutosta, ja lähesty sitä tämän kysymyslistan kautta. Ajattele sitä vaikkapa tarkistuslistana pieneen, merkitykselliseen elämänmuutokseen.

Tarkistuslista merkitykselliseen muutokseen:

1. Monta tavoitetta sinulla oikeasti on?

Epäilen, että yrität liian montaa muutosta yhtäaikaisesti. Saatat esimerkiksi yrittää ruokavalion, harrastuksen ja työn muutoksia yhtäaikaisesti. Useamman tavoitteen ottaminen vaikeuttaa niiden saavuttamista. Yhden tavoitteen ottaminen helpottaa onnistumista. Muutama pieni tavoite on hyvästä ja ne voivat tukea toisiaan, mutta parikin suurempaa tavoitetta vaikeuttaa keskittymistä jo huomattavasti. Laske ja kirjaa tavoitteesi. Voisiko niistä valita ensin vain yhden?

2. Mikä on todellinen nykytilanne?

Voi olla, että et ole tehnyt rehellistä ja selkeää katsausta nykytilanteeseen. Jos yrität vaikkapa vaikuttaa kehonkoostumukseesi ja poltella rasvaa; oletko mitannut lähtötilanteen? Jos haluat käyttää enemmän aikaa ystävyyssuhteisiin tai perheeseen, paljonko käytät nyt? Miten olet selvittänyt ja kirjannut lähtötilanteesi? Nykytilan ymmärrys helpottaa muutoksen pienentämisessä. Ei tarvitse mennä nollasta sataan, kun voi mennä kympistä kahteenkymppiin. Ilman tietoa nykytilasta et voi myöskään todeta onnistumista.

3. Onko muutostavoite selkeä ja tehtävissä?

Kun kirjaat tavoitteesi, ymmärrätkö, mitä se tarkoittaa? Onko se tekemistä? Moni meistä tavoittelee epäselvää muutosta, josta on vaikeaa saada kiinni. Jos lupaat esimerkiksi voida paremmin, olla paremmin tasapainossa tai saavuttaa parempi vire arjessa, ei tavoitteesi tarkoita oikein mitään. Se on hyvä visio alkuun, mutta se ei vielä ole ymmärrettävää tekemistä. Muutoksesi tulee olla selkeä ja toteutettavaksi muotoiltu. Epäselvyys haittaa kaikkea tavoitteellista toimintaa.

4. Miten ja milloin todennat onnistumisesi?

Mistä tiedät, oletko onnistunut? Milloin toteat tämän? Mistä saat tiedon, joka kertoo sinulle, miten muutosyritys meni? Mikäli et pysty vastaamaan näihin kysymyksiin, pyrkimyksesi on vielä liian epäselvä. Onnistumisen ymmärtäminen vaatii nykytilanteen kartoittamisen ja tavoitteen selkeyden lisäksi onnistumisen kriteerit. Tähän yhteyteen on hyvä tuoda myös aikataulu. Ajallinen tavoite laittaa sopivaa painetta ponnisteluusi. Se asettaa itse toiminnan oikeaan kokoluokkaan ja paljastaa myös tavoitteen realistisuuden.

5. Tiedätkö, miksi haluat muutosta?

Tavoitteestasi on saattanut unohtua sen taustalla oleva motivaatio. Kysy itseltäsi; Mitä haluat muutokselta? Miksi haluat asiaa, jonka ajattelet muutoksen tuovan? Eli: miksi haluat, mitä haluat? (Vastaus tähän ei muuten muutu juurikaan, vaikka haluaisit.) Ole itsellesi rehellinen. Hyväksy myös alhaisemmat motivaatiot, kuten turhamaisuus tai ihailu, jos satut sellaisia löytämään. Kun löydät varsinaiset tarpeesi muutoksen taustalla, on helpompi toimia. Kestävimpiä lienevät muutokset, joita tehdään sekä itseä että tärkeitä ihmisiä varten.

6. Kenelle sinun tulisi olla vastuussa?

Onnistutko helpommin vaatiessasi itseltäsi jotain? Vai onnistutko, kun toinen ihminen tai ryhmä odottaa sinulta tuloksia? Jotkut meistä pärjäävät paremmin vaatiessaan itseltään, jotkut silloin, kun joku odottaa heiltä onnistumista. Tiedätkö, kumpi sinulle toimii? Uskon, että sinun tulee valita henkilö, jolle olet vastuussa muutoksestasi. Kyseinen henkilö voi hyvinkin olla sinä itse, mutta suosittelen kokeilemaan muitakin ihmisiä. Sosiaalinen tilivelvollisuus saattaa helpottaa muuttumistasi.

7. Mitä teet, kun epäonnistut?

Voin luvata, että muutosyrityksessäsi tulee mutkia matkaan. Repsahdat dieetistäsi tai unohdat päivittäisen, hyvän tapasi. Arkeesi tulee yllätyksiä, jotka jarruttavat tavoitteitasi. Päätä etukäteen, miten toimit, kun epäonnistut. Oleta tekeväsi virheitä ja suunnittele suhtautumisesi niihin. Mikäli et tee tätä, olet vaarassa sortua uudelleen ja pahemmin. Tulet nimittäin liioittelemaan ensimmäisen vastoinkäymisesi merkitystä. Älä leimaa itseäsi epäonnistujaksi pienen kompuroinnin takia, vaan palaa polulle.

8. Kuka tukee sinua onnistumisessa?

Älä yritä muuttua salaa. Tiedän, että monella meistä on taipumuksia piilotella ja vähätellä tavoitteitaan, mutta en usko sen olevan hyödyksi. Ota mukaasi vähintään yksi henkilö, joka tietää, mitä yrität. Mikäli hän todella haluaa tukea sinua onnistumaan, aina parempi. Tarvitset taistelukumppaneita minkä tahansa elämänmuutoksen kanssa. Kaikki pyrkimykset, joista emme puhu jonkun kanssa, eivät tahdo päästä todellisuuteen. Jakaminen antaa voimaa ja kutistaa edessä olevaa haastetta.

9. Mitä olet kirjoittanut tavoitteestasi?

Kaikki asiat tehdään kahdesti. Ne kirjoitetaan ja toteutetaan. Suosittelen lämpimästi käsittelemään kaikkia pyrkimyksiäsi tekstinä. Käsin kirjoittaminen lienee se paras tapa. Kirjoita ylös vähintään oma tavoitteesi ja sen aikataulu. Suosittelen jatkamaan kirjoittamista vielä tätäkin pidemmälle. Voisit vaikkapa vastata kaikkiin tämän tekstin kysymyksiin käsin kirjoittamalla. En nimittäin usko, että saavutat juuri mitään, mitä et ole jossain vaiheessa kirjoittanut ylös.

10. Mitkä tavat toteuttavat tavoitteesi?

Lopulta tavoitteet voivat olla hiukan vaarallisia muutoksen ajureita. Niissä voi epäonnistua. Epäonnistuminen on helppo liittää kokemukseen itsestä. Onnistuessaankin tavoitteet tapaavat tuottaa ennakoitua vähemmän mielihyvää. Tarvitset kyllä tavoitteita, mutta vielä kestävämpää olisi keskittyä tapojen kultivointiin. Ylipäätään uskon, että elämäntapojen muutoksessa prosessiin keskittyminen voittaa lopputulokseen keskittymisen. Tämä pätee tietenkin kaikkeen muuhunkin onnistumiseen. Tee muutoksestasi prosessi, johon rakastua, ja tuloksistasi tämän prosessin eräs mukava sivutuote.

11. Tukeeko fyysinen ympäristösi muutosta?

Miten elinympäristösi on viritetty tukemaan muutosta ja uusia tapojasi? Onko hammaslanka näkyvissä? Entä kitara? Treenikassi pakattuna oven edessä? Oman minuuttimeditaationi ratkaiseva tapa on seuraava: aina, kun laitan herätyksen, laitan lisäksi hälytyksen muistuttamaan meditaatiohetkestä. Suurin epäonnistumisen riskini on nimittäin unohtaa. Kun meditaatio on tehty, laitan hälytyksen uudelleen päälle. Törmään siis muistutukseen asiasta useimmiten kahdesti päivässä. Toistaiseksi se on riittänyt. Suunnittele sinäkin ympäristösi niin, että se ohjaa käytöstäsi oikeaan suuntaan.

Löytyisikö näistä sinulle jotain apua?

Itse uskon, että kaikki yksitoista kysymystä voivat olla muutosyrityksille erittäin hyödyllisiä. Mikäli jokin näistä osuu kohdalle, annan jälleen saman neuvon: ota asia ylös, eli kirjoita siitä jotain. Laita vaikkapa kommentti tai jaa yksittäinen kohta kaverin kanssa keskusteltavaksi. Tämäkin saattaa auttaa.

Niin, se asia, jonka halusit ottaa työlistalle ja muuttaa omassa tekemisessäsi?
Joka on hiukan unohtunut tässä vaiheessa vuotta?
Palaa siihen.

Älä luovuta, vaan jalosta eteenpäin.
Anna itsesi innostua uudelleen.

Onnistumista ja energiaa vuoteesi,

terv.
Kalle

Pehmeän johtamisen pelko.

Noin 15 vuotta sitten, nuorena ja viattomana yhteiskuntatieteiden ylioppilaana opin erään asian. Opin, että ihmiset tarvitsevat vastakkainasetteluja. Olemme ihmisinä erittäin hyviä jakamaan asioita kahteen vastakohtaiseen kategoriaan. Tämä auttaa meitä ajattelemaan ja toimimaan, mutta samalla typistää todellisuutta. Vahvin käyttäytymistämme ohjaava vastakkainasettelu on tietenkin jako meihin ja muihin.

Johtamisen suhteen toimimme samoin – teemme kahtiajakoja. Johtaminen on joko leadershippiä tai managementtia. Käskemistä tai valmentamista. Asioiden tai ihmisten johtamista. Perinteistä tai modernia. Kaiken lisäksi kuvittelemme, että nämä erilaiset vastakohtaisuudet jotenkin liittyvät toisiinsa tai aiheutuvat toisistaan. Emme osaa esimerkiksi ajatella valmentavaa asioiden johtamista. Meidän on vaikeaa hahmottaa sekä-että –johtamista. Onneksi tässäkin asiassa Alf Rehn on jo tyhjentänyt pankin.

Yksi johtamisen vastakkainasetteluista on  henkilökohtainen suosikkini:

Pehmeä vs. kova johtaminen.

Olen tavannut omasta mielestään kovia asiajohtajia sekä itseään pehmeiksi ihmisjohtajiksi arvioivia henkilöitä. Kun ihminen selkeästi määrittelee itsensä kumpaan tahansa ääripäähän, alan nähdä ongelmia. Usein niitä löytyykin. Johtamisessa kun on väistämättä kysymys sekä asioista ja ihmisistä.

Pehmeyden ja kovuuden välillä on kuitenkin erityinen jännite, josta haluan kirjoittaa.
Uskon nimittäin, että pehmeä se vasta kovaa onkin, ja päinvastoin.

En tiedä, onko tämä kuinka hot take 🔥 osaltani, mutta kokeillaan:
Kova johtaminen on helppoa. Pehmeää pelätään.
Pehmeä johtaminen on johtamisen rankin aspekti.
Pehmeys on kovaa.

Asiajohtajan kovuus on joskus verho, jonka taakse piiloudutaan kipeimmiltä osilta johtamistyötä. Se, mitä ajattelemme pehmeäksi johtamiseksi, on tosiasiassa valikoima kykyjä ja työkaluja, jotka ovat erittäin vaikeita hallita ja pelottavia ottaa haltuun. Näin on mielestäni ainakin muutaman kyvyn suhteen.

Pehmeän johtamisen kyvyt ja miksi ne ovat kovia:

1. Kyky inhimillisyyteen ja haavoittuvuuteen

Pehmeä, ihmisläheinen johtaminen lähtee siitä, että johtaja pelaa persoonallaan. Hänen tulee antaa itsensä yhteistyöhön. Tämä vaatii korkean tason kosketusta itseen ja halua olla haavoittuvasti läsnä. Itsereflektio on usein vaikein osuus kehittymistämme. Omana itsenään oleminen, inhimillisesti, johtamisroolissa – se on kovaa johtamista. Kun kohtaa itsensä, voi kohdata empaattisesti myös muut.

2. Kyky vastaanottaa ja käsitellä tunteita

Ihmisläheinen ja pehmeä johtaminen vaatii kykyä kohdata ja käsitellä muiden tunteita. Puhumattakaan omista tunteista. En tarkoita vain positiivisia tunteita, vaan nimenomaan niitä haastavimpia. Surua, epätoivoa, turhautumista, vihaa. Tunteiden välttely on helppoa, ja seuraukset yhteistyölle ovat karmeita. Omien tunteiden havainnointi ja käsittely on myös kovaa touhua.

3. Kyky kohdata ja ratkaista muiden konflikteja

Pehmeän, ihmiskeskeisen johtamisen yksi kovimmista kyvyistä on ottaa esille, sietää ja ratkaista muiden ihmisten keskinäisiä konflikteja. On tyypillistä, että esimiehet ja johtajat väistelevät pelokkaasti ristiriitojen esille ottamista. Pidän harvinaisena niitä johtajia, jotka pystyvät käsittelemään konflikteja tuloksellisesti. Tämä on taito johtamisen kovassa ytimessä.

4. Kyky käydä vaikeita keskusteluja

Organisaatiosi onnistumista ennustaa ihmisten kyky käydä vaikeita keskusteluja. Keskusteluja, joissa erimielisyydet menevät herkästi tunteisiin ja panokset ovat korkeita. Pehmeän ihmisjohtamisen ytimessä on vaikeiden asioiden kohtaaminen. Jos välttelet näitä keskusteluja johtajana, toiminta ei kehity, vaan sakkaa. Lisäksi johtamisesi eettinen oikeutus katoaa.

5. Kyky luoda turvallinen ilmapiiri

Turvallisuus on pehmeä käsite johtamisessa, mutta sen aikaansaaminen on kovaa hommaa. Se vaaditaan tulosten ja etenkin luovuuden sekä ongelmanratkaisun pohjaksi. Johtajalta se vaatii joskus kivuliastakin kykyä hyväksyntään. Se kysyy mielipiteiden ja virheiden rohkaisevaa kohtaamista ja omien näkemysten armotonta tarkastelua. Se vaatii tiukkaa puuttumista turvallisuutta uhkaaviin tekijöihin.

6. Kyky valmentaa potentiaalia

Ihmisten valmentaminen ja potentiaali kuulostavat pehmeältä puheelta, mutta niihin kätkeytyy kovia taitoja. Harvassa ovat ne johtajat, jotka näkevät ihmiset potentiaalina ja jaksavat kerta toisensa jälkeen siirtyä valmentavaan tapaan johtaa. Se vaatii kärsivällisyyttä, sitoutumista ja uskallusta, jota jokaiselta ei löydy. On kovaa työtä sitoutua toisten ihmisten kehitykseen.

7. Kyky tukea henkistä kasvua ja kypsyyttä

Kypsyyden ja henkisyyden tuominen johtajuuteen tuntuu pehmoiselta, mutta vaatii kovaa työtä ja uskallusta. Organisaatioilla on myös henkinen aspekti, ja johtamiseen kuuluu kovimmillaan ihmisten yhteisen tarkoituksen ja yhteyden osoittaminen. Lisäksi kaikkien alojen huippuammattilaiset alkavat lopulta puhua kuin zen-mestarit. Jos haluat parhaat mukaan, varaudu johtamaan henkisyyttä.

8. Kyky kuunnella avoimesti

Kuuntelutaito lienee pehmeään johtamistyyliin liitetty asia. Kuitenkin kyky kuunnella avoimesti, irtautuen omista ennakko-oletuksistaan, on kovaa ja kuluttavaa työtä. Se ei useimmilta onnistu kertakokeilulla, vaan vaatii harjoittelua. Se on ydintaito muihin liittymisessä ja muiden ihmisten suorituksen tukemisessa. Mikäli aiot johtaa kovaa suoritusta, tarvitset tämän taidon.

Näinkö tämä siis meneekin?
Pehmeitä taitoja lähestymällä vaikuttaisi sittenkin tulevan vastaan melko kovaa johtamista. Onko pehmeä sittenkin kovaa ja kova pehmeää?

Noh, oikeasti tämäkin näkökulma on täyttä käsitekikkailua ja alussa kuvattua kategorisointia. Provoakin. 🙂

Pointtini: pehmeäksi mielletty johtaminen tarkoittaa usein vaikeimpia ja harvinaisimpia johtamiskykyjä. Johtamisen vähätteleminen ”pehmeänä” on tältä osin aivan turhaa.

Kun tyypillisesti kuulemme pehmeä-sanassa jotain helppoa, ja kova-sanassa jotain vaikeaa, ei se mielestäni johtamisen suhteen pidä aina paikkaansa. Meidän ei siis ole syytä puhua pehmeästä ihmisten johtamisesta vähättelevästi. Se, minkä käsitämme kovaksi, on nimittäin joskus erittäin helppoa. Se, minkä käsitämme pehmeäksi, voi taas vaatia itsensä kohtaamista tasolla, johon harva pystyy.

Toki joskus todellisuus noudattelee stereotypioita – joillekin kun asiajohtaminen tai jämäkkyys on käsittämättömän vaikeaa. Silloin kova on kovaa. On myös normaalia, että pehmeät, läsnäolevat ihmisjohtajat ovat erittäin huonoja ratkomaan muiden ristiriitoja. Tällöin pehmeys jättääkin pehmeäksi.

Totuus löytynee jälleen kerran jostain käsitteiden välimaastosta.

Yhden asian kuitenkin tiedän.
Parhaat johtajat ovat erittäin kovia ja erittäin pehmeitä – täysin samanaikaisesti.

yst.terv.
Kalle

Kymmenen virhettä, jotka syövät johtamisen hyödyt.

Johtaminen on monimutkainen laji. Siinä pärjääminen edes keskinkertaisella tasolla vaatii usean asian tekemistä oikein. Vastaavasti erinomainen johtaminen vaatii jatkuvaa opiskelua ja harjoittelua monilla eri alueilla. Tosiasia on, että jotain jää aina katveeseen. Kukaan ei hallitse kaikkia osa-alueita.

Kaiken lisäksi moni yrityksistäsi vaikuttaa asioihin johtamisella epäonnistuu. Kuten Alf Rehn on riemastuttavasti kirjassaan muotoillut, johtaminen on lopulta paradoksi. Sille asetetut vaatimukset ovat pysyvässä ristiriidassa (kuten nopeus ja hitaus).

Ajattelin vaihteeksi kirjoittaa johtamisesta virheiden näkökulmasta. Aloin pohtia niitä virheitä, jotka vievät johtamiselta sen hyödyt. Niitä on monia, ja useimmat täysin ilmiselviä, kuten vaikkapa valehtelu. Ylipäätään kaikki luottamusta rapauttava vie johtamiselta sen hyödyt. Pidän tätä ilmiselvänä, joten tällaisista virheistä kirjoittaminen ei ole niin mielekästä.

On nimittäin monta pienempää virhettä, johon johtamisroolissa on helppo sortua sen paremmin miettimättä ja joista kuitenkin on haittaa. Ajattelin listata muutamia mielestäni tyypillisiä ja helposti tehtäviä virheitä, jotka syövät johtamisen hyötyjä joko jossain määrin tai merkittävästi.

Keksin niitä kymmenen kappaletta:

1) Jätä odotukset määrittelemättä.

Johtamisen perustana ovat odotukset. Jos et määrittele, mitä johdettaviltasi toivot, jätät heidät oman onnensa nojaan. Saatat olettaa, että tavoitteiden asettaminen ja odotusten selkeyttäminen esim. asiantuntijoille on turhaa. Koska kyllähän fiksut ihmiset tietävät mitä tehdä. Se voi olla totta, mutta  fiksutkin ihmiset haluavat vastata heille annettuihin haasteisiin. Lisäksi suuri osa ihmisistä ohjautuu pääasiassa muiden odotuksista, olivat sitten ”asiantuntijoita” tai eivät.

Epäselvyys siinä, mitä halutaan, vie johtamiseltasi pohjan. Piilotat maalitaulun ihmiseltä, joka on jo virittänyt jousensa parhaaseen suoritukseen. Ilman odotuksia johtamistyölläsi ei ole suuntaa, eikä ihmisillä onnistumisen kriteerejä. Miten näistä lähtökohdista voi kokea niitä onnistumisia, joita kaikki meistä työltään odottavat?

2) Kehu ainoastaan suuria onnistumisia.

Jos säästät positiivisen palautteen vain suuriin onnistumisiin, tuhlaat lähes kaikki johtamismahdollisuutesi. Valtavia onnistumisia tulee johtamisnäkökulmasta aivan liian harvoin, jotta positiivinen palautteesi niistä kannattelisi ihmisten tekemistä arjessa. Suuret onnistumiset nimittäin vaativat aikaa. Niitä ei siis määritelmällisesti voi tulla joka päivä – mutta joka päivä pitäisi johtaa.

Positiivisen palautteesi tulisi suuntautua hyvinkin arkiseen toimintaan ja pieniin saavutuksiin. Hyvin keksittyihin ratkaisuihin ja hyvähenkisesti sujuneeseen asiakastilanteeseen. Arvojen mukaiseen toimintaan arjessa. Silloin, kun tulee suuri onnistuminen, järjestä juhlat äläkä mutise tsemppejäsi. Pienet tsemppaukset voit varata kahvinkeiton onnistumiseen, joka myös on hyvä noteerata positiivisesti.

3) Laiminlyö ja hätäile rekrytointia.

Mikäli haluat päästä johtamisessa edes keskinkertaisuuteen, tee kaikki henkilövalintasi äärimmäisen huolellisesti. Jos hätäilet niitä, koska nyt pitää heti saada joku kaveri tähän, antaudut sattumanvaraisuudelle tulosten suhteen. Hätäileminen valinnoissa syö johtamisesi vasteen nopeasti. Johtamisesi on nimittäin rekrytointikykyjesi armoilla. Sinulla ei ole johtamistaitoja, joilla voit paikata rekrytointiesi virheet.

Käytä aikaa, harkintaa ja asiantuntemusta (muutakin kuin vain omaasi) ehdokkaiden hankkimiseen ja valintojen tekemiseen. Suunnittele tulevia tarpeita etukäteen – myös yllättäviä tarpeita. Luo skenaarioita ja ratkaise niitä. Ajattele rekrytointia kuten myynti prospektointia. Jos valitset yhden asian, jota teet johtamisen suhteen kunnolla, anna sen olla tämä.

4) Laiminlyö omaa hyvinvointiasi.

Yhteistyössä energiasi tarttuu muihin. Vireesi on riippuvainen elintavoistasi. Jos ajat oman kuormituksesi seinään ja ulosmittaat onnistumisia hyvinvoinnistasi, se rapauttaa myös johtamiskykyäsi. Vireesi laskiessa nimenomaan johtamiselle olennaiset kyvyt kärsivät ensimmäisenä. Esimerkiksi kykysi käsitellä muiden ihmisten mielipiteitä ja tunteita heikkenee nopeasti. Itseasiassa tähän riittää parin yön univaje.

Muut kognitiiviset kyvyt putoavat samaa vauhtia – informaationkäsittelykykysi ja päätöksentekosi sakkaa. Muistisi on pudonnut kyydistä jo aikaa sitten. Tämä vie pohjan mielekkäältä töihin liittyvältä vuorovaikutukselta johdettaviesi kanssa. Älä pakota alaisiasi työskentelemään väsyneen ja ylikuormittuneen henkilön johdossa. Se vie heidän voimansa melko nopeasti. Johda itseäsi ennen muita.

5) Vältä ihmisiin tutustumista.

Jos etäisyyden säilyttäminen on pääajatuksesi johtamistyössä, et ole erityisen hyödyllinen. Työnnät väkesi samaan muottiin, koska et tunne heitä. Johtamisesi on yksiulotteisen ihmiskäsityksen sävyttämää, ja tulokset ovat sattumanvaraisia. Jotkut alaisistasi eivät voi sietää sinua. Samalla ihmettelet, miksi sinua ei ymmärretä ja miten alaisesi eivät tajua, miten työhön pitäisi suhtautua. Ihmettelystäsi ei tietenkään seuraa mitään, ja kyynistyt.

Empaattisen etäisyyden säilyttäminen on toki tärkeä johtamisen osa, mutta vain osa. Joudut melko harvoin tietoisesti säilyttämään etäisyyttä. Huomattavasti useammin sinun pitää tuoda oma persoonasi yhteistyöhön. Vain tällä tavalla rakennat pitkäjänteisesti luottamusta, jonka hedelmiä voit johtamistyössäsi korjata myöhemmin.

6) Oleta ihmisten tarkoitusperät ja motiivit.

Kun oletat ihmisten toiminnan takana olevat aikomukset kysymättä, jäät inhimillisten ajatusvääristymien uhriksi. Ihmisenä kuvittelet, että omat motiivisi ovat aina puhtaita, vaikka tekisitkin virheitä työssäsi. Muita ihmisiä tarkkaillessasi oletat, että heidän epätoivottu toimintansa johtuu heidän vääristä motiiveistaan. Tämä on virhe, joka johtaa täydellisen vääriin johtamistyökaluihin.

Muista, että ihmiset toimivat pääasiassa hyvin perustelluista motiiveista ja parhaista aikomuksista. Silloinkin, kun heidän toimintansa ei palvele organisaatiota, kumpuaa toiminta usein halusta auttaa ja olla hyödyllinen. Ihmisiä myös motivoivat täysin erilaiset asiat, joita et kysymättä tiedä. Vain näistä motiiveista käsin voit johtaa pitkällä aikavälillä tuloksellisesti.

7) Älä tutki historiaa.

Organisaation (kulttuurin) tuntemus on johtamisessa huonosti hyödynnetty voimavara. Etenkin uudessa ympäristössä sinun tulee pyrkiä ymmärtämään, mitä viime aikoina (ja kauan sitten) on tapahtunut.  Historian hankaluudet selittävät yllättävän paljon nykyisistä toimintaongelmista ja ihmisten haitallisista toimintatavoista. Luottamuksen puuttuessa selitykset (ja ratkaisut) saattavat löytyä aiemmista tavoista johtaa.

Muista aina, että nykyhetkessä havaitut heikkoudet voivat olla aiempiin tilanteisiin kehitettyjä ja toimineita toimintamalleja. Viime vuosikymmenen vahvuus voi olla tämän vuosikymmenen ongelma. Tutki organisaatiotasi ja keskustele ihmisten kanssa menneisyydestä. Etenkin kauan samassa paikassa viihtyneiden näkemykset ovat erittäin arvokkaita.

8) Luota vain omaan asiantuntijuuteesi.

Sulkeutuminen muiden ihmisten näkemyksiltä syö johtamisesi hyötyjä. Liika luottamus omaan tuntemukseen alasta (ja maailmasta) kostautuu lopulta. Johtajana sinun täytyy avautua sekä johdettavien että toimintaympäristön poikkeaville näkemyksille. Tutki nöyrästi sitä, minkä uskot tietäväsi. Se on ainoa tapa varmistaa asiantuntijuutesi ja relevanttien näkemystesi ajanmukaisuus.

Muista myös, että kaikille ammattisi osa-alueille löytyy aina osaavampi ja asiaan perehtyneempi henkilö. Oletko tutkinut, mistä tämä henkilö löytyy? Miten hänen ajatuksiaan voisi hyödyntää? Tutki ammattialaasi ja ole rehellinen oman osaamisesi kapeikkojen suhteen. Se vie sinut pidemmälle kuin varmuus oikeassa olemisestasi. Kaiken lisäksi erehtymättömyys syö nopeasti luottamuksen yhteistyöstä.

9) Pidä kaikki hallinnassasi.

Pidä kontrolli itselläsi ja suistu keskinkertaisuuteen. Halusi tietää ja päättää kaikesta nollaa johdettaviesi motivaation ja innon osallistua yhteistyöhön. Jos sinun kantasi kuitenkin voittaa, miksi kukaan jakaisi näkemyksiään? Ihminen kun haluaa vapauden vaikuttaa. Hallinnan ottaminen itselle voi olla toimiva johtamistyökalu, erityistapauksissa ja hetkellisesti. Siitä tulee kuitenkin liikkua pois, päätäntävallan jakamisen suuntaan.

Pidän erityisesti tästä sanonnasta; palkkaa fiksuja ihmisiä ja jätä heidät rauhaan. Määrittele selkeät odotukset, mutta pyri täysin vapauttamaan keinot ja päätökset. Johtamista voi ajatella tämän itseohjautuvuuteen vievän polun kulkemisena jokaisen ihmisen kanssa erikseen. Muista, että perille päästään harvoin nopeasti – tai lopullisesti. Mikäli kuitenkaan et lähde polulle ja pitäydyt kontrollissa, eväät ihmisiltä myös kehittymismahdollisuudet. Osaavin väkesi hylkää sinut.

10) Pelkää konflikteja.

Pitkällä aikavälillä johtamisesi vaikutus muuttuu haitalliseksi yhden olennaisen virheen kautta. Tämä virhe on konfliktin välttäminen. Mikäli et uskalla tarttua vaikeisiin aiheisiin ja aloittaa hankalia keskusteluja ajoissa, hetken kuluttua kaikki ympärilläsi on solmussa, jota et pysty avaamaan. Kun tätä jatkuu vuosia, ei maasta löydy enää gurua, joka syntyneet konfliktit osaisi ratkaista. Ratkaisuvaihtoehtosi ovat kalliita ja entistä epämiellyttävämpiä.

Sinun tulisi johtajana vaalia ja kehittää kahta taitoa: taitoa ottaa hankalia asioita puheeksi ajoissa sekä taitoa käydä erittäin vaikeita ja tunnepitoisia keskusteluja. Lupaan, että näitä kykyjä vaalimalla selviät monista johtamishaasteista jo ennen kuin ne ehtivät edes syntyä. Hankalat tilanteet ovat parhaita mahdollisia tilaisuuksia rakentaa luottamusta. Mikäli konfliktien kohtaaminen on persoonallesi täysin mahdotonta, harkitsisin toista tehtävää.

Siinäpä jälleen lista. Listan voisi ajatella myös tavoiksi keskinkertaistaa johtamista.
Mitä muuten lisäisit?

Käännän listan vielä ohjemuotoon.
Kymmenen tapaa, joilla voit turvata johtamisen hyötyjä:

  1. Määrittele selkeät odotukset.
  2. Anna positiivinen palaute kaikesta, mistä voit.
  3. Käytä aikaa ja vaivaa henkilövalintoihin.
  4. Vaali omaa hyvinvointiasi ja jaksamistasi.
  5. Tutustu ihmisiin, ihmisinä (ja ihmisenä).
  6. Kysy ihmisten motiiveja ja aikomuksia.
  7. Tutki organisaation lähihistoriaa.
  8. Avaa asiantuntijuutesi muiden näkemyksille.
  9. Opettele antamaan valta pois.
  10. Kohtaa konfliktit ja rakenna niistä luottamusta.

Helppoa? Ei tietenkään.

Jos huomasit, että jokin näistä virheistä on lipsahtanut johtamiseesi, suunnittele pieni korjausliike ja toteuta se. Yksikin parannus riittää nostamaan johtamistyösi vaikutusta. Johdettavasi kiittävät.

yst.terv.
Kalle

Tiedätkö, ketä johdat?

Luin hiljattain Marcus Buckinghamin erinomaista kirjaa The one thing you need to know. Olin lukemisessani sopivan myöhässä, koska kirja taisi ilmestyä lähemmäs 15 vuotta sitten. Hyvät tekstit eivät onneksi vanhene. Esimerkiksi Dale Carnegien kohdalla noin 100 vuotta ei tunnu vaikuttavan kirjojen tasoon mitenkään. Kokeile huviksesi kirjoittaa jotain, joka myy sadan vuoden päästä. Se ei ole helppoa.

The One Thingin ideana joka aiheen kohdalla on löytää (pitkällisen tutkimuksen tukemana) tärkein yksittäinen asia, jota erinomaisuus vaatii. Eli se asia, joka erottaa parhaat hyvistä ja keskinkertaisista.

Yksi kirjan aiheista on esimiestyö (managing). Tästä syntyy innostava kysymys; mikä on tärkein yksittäinen asia erittäin onnistunutta esimiestyötä tavoittelevalle? Mitä parhaat esimiehet tekevät? Voisiko kyseisen asian tai taidon oppia?

Buckingham uskoo, että kenen tahansa edellytyksiä tähän tärkeimpään toimintaan voidaan arvioida kysymällä muutama yksinkertainen kysymys.  Nämä kysymykset tuntuvat itselleni erittäin tutuilta, mitä tulee esimiesroolin pohtimiseen. Olen sekä valmentajana että HR-ammattilaisena käynyt näiden kysymysten ympärillä satoja keskusteluja. Kysymykset:

1) Mikä on paras tapa motivoida ihmisiä?
2) Kuinka usein ihmisten kanssa tulee nähdä ja keskustella työstä?
3) Mikä on paras tapa kehua ihmisiä?
4) Mikä on paras tapa opettaa ihmisiä?

Mieti omia näkemyksiäsi hetki.

Kaikkiin kysymyksiin on nimittäin olemassa sama, melko hyvä vastaus.
Hyvä vastaus on: riippuu ihmisestä.

Se ei ole kattava ja kaiken tyhjentävä vastaus, mutta antaa vihjeen vastaajan edellytyksistä erinomaiseen esimiestyöhön. Se paljastaa, että ihmiset eivät vastaajan mielestä ole samanlaisia.

Suurin virhe, jonka esimiehenä voit tehdä on se, että erehdyt luulemaan ihmisten olevan aina ihan samanlaisia. Siltä osin, kun sinun tulee saada aikaan laadukasta toimintaa, tärkeintä on löytää nimenomaan ihmisten erilaisuus ja käyttää tätä erilaisuutta toiminnan parantamiseen. Tämä tuottaa sekä parempia tuloksia että onnellisempia johdettavia.

Huippuesimiehet tuntevat ihmistensä yksilöllisyyden ja saavat sen parhaaseen käyttöön työssä.

Tämä on se tärkein oivallus.

Korkea esimiestyön taso on kykyä yksilöidä työtä. Huippuesimiehiltä löytyy rohkeutta antautua täysin vahvuuskeskeiselle lähestymistavalle. He suunnittelevat työtä niin, että kaikkien parhaat ominaisuudet pääsevät esille.

Tästä seuraa, että esimiestyössä korkealla tasolla onnistuminen on johdettaviesi yhä paremman tuntemisen armoilla.

Jos et tiedä, keitä johdat, et voi johtaa erinomaisesti.

Great managers play chess, kuten Buckingham muotoilee.

Keskinkertainen esimiestyö on sitä, että kaikilla ”nappuloilla” ajatellaan olevan samat ominaisuudet, kuten tammipelissä. Erinomainen esimiestyö on shakkia. Kaikilla osilla on omat kyvykkyytensä ja tehtävänsä. Esimiestyön korkein taso on löytää tämä kyvykkyys ja soveltaa sitä työn vaatimuksiin. Se on ihmisten vahvuuksien sitomista itse työn tarkoitukseen.

Esimiestyö on kykyä henkilökohtaistaa strategia.

Henkilökohtaistamisen vaatimus on aina vaatimus tuntea johdettavansa.

Miten ihmiset sitten tunnetaan? Mitä heistä tulee tietää esimiestyön näkökulmasta? Buckingham tarjoaa tähän kolmen kohdan listan. Listasta myös löytyvät kysymykset, joilla näitä asioita voidaan pyrkiä selvittämään.

Asiat, joista johdettavista tulisi tietää ja niitä selvittävät kysymykset:

1) Henkilön vahvuudet ja heikkoudet.
Mikä oli paras/huonoin työpäiväsi viimeisen 3kk sisään?
Mitä teit? Miksi inhosit sitä/pidit siitä niin paljon?

2) Asiat ja kohtelu, jotka saavat henkilön innostumaan.
Kuka on toistaiseksi paras esimiehesi? Mistä syystä suhteenne toimi hyvin?
Mikä on paras kehu/tunnustus, jonka olet saanut? Miksi juuri se tuntui niin hyvältä?

3) Henkilön paras tapa oppia uutta.
Missä vaiheessa uraasi koet oppineesi eniten?
Miksi opit niin paljon? Minkä koet olevan paras tapasi oppia?

Kysymyslista on erittäin hankala.
Se on vähintään yhtä hyödyllinen.
Mieti asiaa.

Ajattele, että tunnet hyvin johdettaviesi vahvuudet ja heikkoudet, oppimistavat sekä tavat saada heidät innostumaan työstään.

Onko johtamisesi nyt parempaa?
Onko sillä mahdollisuus olla?

Mielestäni tuntemisen vaatimusta johtamiselle voi myös syventää. On nähdäkseni tärkeää tuntea ihmiset hiukan paremmin, kuin mitä itse työ vaatisi. Mikä ihmisiä kiinnostaa työn ulkopuolella? Mitä he tekevät mielellään? Mitä harrastavat? Miltä heidän arkensa suurinpiirtein näyttää? Inhimillisyys ja parempi tunteminen saavat parhaimmillaan aikaan johtamiselle pakollista luottamusta.

Mielestäni tämä tarkoittaa myös sitä, että erinomainen esimiestyö vaatii aikaa. Sen mahdollistava perusluottamus ja ihmisten tunteminen rakentuu hitaasti ja kasvokkain. Se vaatii myös sitä, että pelaa omalla persoonallaan. Se vaatii itsensä laittamista likoon.

Kysymys sinulle, tätä lukeva esimies:
Tiedätkö sinä, ketä johdat?

Jos et tiedä, voisitko alkaa selvitää sitä?
Olisiko työsi sen jälkeen helpompaa?
Uskallatko?

terv.
Kalle

Kuusi asiaa, joista työyhteisösi tulisi sopia.

Olen lähiaikoina pohtinut tavallista enemmän käsitettä työyhteisö.
Se kuulostaa selkeältä käsitteeltä.

Kuten tiedät, työyhteisö on kuitenkin kaikkea muuta kuin helppo ja selvä asia. Sen toimivuuteen vaikuttaa paljon eri tekijöitä. Moni meistä tuntee työyhteisön, josta löytyy ongelmia. Kenties sinäkin. Työyhteisönä onnistuminen tuntuu minusta samanaikaisesti yksinkertaisen helpolta… ja lähes mahdottomalta tehtävältä.

Olen huomannut suhtautuvani työelämän, ja siten myös työyhteisön ongelmiin nykyään paljolti ennaltaehkäisyn kautta. Mitä aikaisemmin ehdimme korjata tai kehittää toimintaa, sen helpompia ja halvempia toimenpiteet ovat. Tehokkain kehittäminen on ajoissa tapahtuvaa ja yksinkertaista. Se tuntuu yksinkertaisuudessaan niin helpolta, että aliarvioimme sen merkityksen ja jätämme sen lopulta tekemättä.

Samasta näkökulmasta pohdin hiljattain sisältöjä työyhteisövalmennukseen.
Kysyin itseltäni:

Mistä meidän työyhteisönä tulisi sopia etukäteen?

Mikä ennakoisi onnistumistamme jatkossa?
Miten voisimme välttää kriisit jo ennalta?

Keksin yhteensä kuusi asiaa, joista sinunkin työyhteisösi olisi hyvä puhua reilusti keskenänne. Kaikkein parhaimpaan tulokseen pääsisitte, mikäli sopisitte niistä yhdessä. Keskinäinen sopimisenne synnyttäisi yhteisvastuullisuutta ja antaisi teille kaikki työkalut ratkaista tulevaisuutenne kriisejä.

1. Mikä on työmme tarkoitus?

Työyhteisön tulee pystyä yhteisymmärrykseen työn tarkoituksesta. Erimielisyys keinoista on sallittu, ja niistä voidaan keskustella. Sen sijaan työn varsinainen tarkoituksen epämääräisyys tai ristiriitaisuus johtaa suuriin ongelmiin. Miksi teemme, mitä teemme? Mihin suurempaan kokonaisuuteen työmme kytkeytyy? Minkä ymmärryksen tehtävästämme jaamme? Jos pääsemme näissä kysymyksissä samoille linjoille, riitelystämme tulee tuottavaa ja hyödyllistä. Tarkoitus nostaa myös keskinöäistä arvostustamme. Vasta sitten, kun ymmärrämme työn kokonaistarkoituksen, alamme arvostaa kaikkia siihen liittyviä tehtäviä ja osia.

2. Ketä palvelemme?

Työyhteisöjen tulisi määritellä, kuka on lopulta työn asiakas. Keitä oikeasti palvelemme ja kenen tarpeen ajavat muiden yli? Tämä määrittely voi olla myös johtajan tehtävä, mutta se on ehdottomasti hyödyllinen työyhteisössä käytävä keskustelu. Ketä työyhteisössänne palvellaan, jos asiaa kysytään kaikilta työyhteisön jäseniltä? Vastaukset voivat olla erilaisia. Vastauksien vertailusta ja perusteluista syntyvä keskustelu voi olla erittäin hedelmällinen. Se nimittäin voi tuoda näkyväksi kypsymässä olevia ristiriitoja, jotka myöhemmin henkilöityisivät. Kun tiedämme tärkeimmän asiakkaamme, ajankäyttömme helpottuu valtavasti.

3. Mitkä ovat jaetut arvomme?

Yhteiset arvot voisivat olla työyhteisösi salainen ase. Mikäli teillä olisi yhdessä määritellyt, arjen toiminnassa jalostuneet arvot, itse toiminta helpottuisi merkittävästi. Toimivan arvon työyhteisössä tunnistaa siitä, käytetäänkö arvoa. Nostetaanko se esiin keskusteluissa? Maksaako se aikaa ja vaivaa? Kun arvo on yhdessä jaettu, sitä voi käyttää arkiseenkin ongelmanratkaisuun. Arvojen kautta tehdyt ratkaisut kestävät aikaa ja perusteluja. Arkityötä syventävä arvokeskustelu tekee työyhteisölle muutenkin hyvää – se lisää merkityksellisyyttä ja siten parantaa työn tuloksia.

4. Miten käyttäydymme toisiamme kohtaan?

Niin yksinkertaiselta ja lapselliselta kuin se kuulostaakin, tulisi työyhteisöjen sopia hyväksytystä käyttäytymisestä. Päiväkodissa käytöstapojen sopiminen onnistuu, mutta työyhteisössä jostain syystä ei. Meidän tulisi määritellä, miten käyttäydymme toisiamme kohtaan. Mitä tasoa emme alita missään tilanteissa tai olosuhteissa? Säännöt ovat voimassa muulloinkin kuin hyvänä päivänä. Tosiasia on se, että ihmiset sopivat keskenään aina erittäin järkevät säännöt. Jostain syystä sopiminen, keskustelu ja kirjaaminen parantavat keskinäistä toimintaa ihmeellisesti. Mikään työyhteisö ei nimittäin ole immuuni huonolle käytökselle.

5. Miten viestimme keskenämme?

Minkä tahansa työyhteisön kompastuskivi on yleensä viestintä. Kuulen harvoin (siis en koskaan) työyhteisöistä, joissa on liikaa relevanttia viestintää. Yhteisössä tulisi sopia, mistä asioista ja missä foorumeissa viestitään, ilman poikkeuksia. Viestintätavat ja niiden tarkoitus kannattaa pohtia perusteellisesti läpi. Mihin tarkoitukseen whatsapp- ryhmämme on? Entä kuukausipalaveri? Mitä viestintätapoja, – välineitä ja -tilaisuuksia meiltä puuttuu? Onko meillä jotain turhia tai tehottomia viestintätapoja? Työyhteisösi löytää varmasti ainakin yhden asian, josta tulisi sopia paremmin. Hyvä työyhteisö pystyy nopeaan ja läpinäkyvään viestintään, joka kuuluu kaikille sen jäsenille.

6. Miten arvioimme onnistumista?

Työyhteisöjen tulisi tietää, miltä onnistuminen näyttää. Mistä kriteereistä tiedämme, mikä on onnistunutta työtä? Millä mittaamme työn edistymistä tai kehittymistä? Vasta, kun arviointikriteerit ovat selvät, kehittämisestä tulee ylipäätään mahdollista. Kun tiedämme, mitkä ovat onnistumisia, osaamme erottaa työmme erityiset, yhdessä juhlittavat asiat. Mittareiden tulisi olla syy juhlintaan, palkintoihin ja kunnian jakamiseen yhteisössä. Ne ovat lukuja, mutta eivät vain lukuja. Niiden avulla työyhteisönne hitsautuu lopulta yhteen – samojen tavoitteiden taakse. Ne todistavat yhteisen vaivannäkönne.

Otetaan vielä yksinkertaisemmin.
Kuusi asiaa, josta erinomainen työyhteisö sopii etukäteen:

1) Yhteisen työn tarkoitus
2) Työn tärkein asiakas
3) Tekemistä ohjaavat arvot
4) Sallittu ja toivottu käytös
5) Työlle tärkeiden asioiden viestintä
6) Työn onnistumisen paljastavat mittarit

Tarkoitus, asiakas, arvot, käytös, viestintä, mittarit.
Tämä voisi olla työyhteisön kultainen kuusikko.
Saliharrastajat havaitsevat kieli poskessa tehdyn viittauksen.

Jos työyhteisösi pystyy muodostamaan näistä asioista yhteisen näkemyksen, olette jo erittäin pitkällä. Mikäli pystyisitte sopimaan kuusikosta selkeästi ja yhdessä, teistä tulisi entistä vahvempia.

Sopiminen on upea asia.
Se mahdollistaa keskinäisen toimintamme korkean tason.
Yhteisen merkityksellisyyden.

Kun sovimme yhdessä työyhteisöä koskevista asioista, kuka tahansa meistä saa puuttua poikkeamiin. Kuka tahansa voit kehua kenet tahansa esimerkillisestä toiminnasta.
Tämä tekee meistä yhteisvastuullisia.
Tämä tekee meistä yhteisön.

Sinunkin työyhteisösi pystyy tähän.
Mistä teidän kannattaisi yhdessä sopia?

Kuusi kysymystä suorituksen johtamiseen.

Mihin tarvitsemme johtamista työelämässä?
Miten ajattelemme sen vaikuttavan?

Johtamisen peruskysymyksiä tulee organisaatiossa käsiteltyä harvemmin. Pysähdymme harvoin keskustelemaan perusoletuksista. Yksi johtamista oikeuttavista oletuksista on nähdäkseni tämä:

Johtaminen vaikuttaa ihmisten suoritukseen.

Ajattelemme, että johtamisen tarkoitus on tuottaa parempaa työsuoritusta. Selkeä oletus, joka on helppo uskoa. Olisi vaikea argumentoida, että mitään suoritusvaikutusta ei olisi. Johtamisella on vaikutus. On esimerkiksi helppo havaita, että johtamisen puutteet heikentävät suoritusta. Yksi näkökulma ajatella johtamista on siis nähdä se suorituksen johtamisena.

Onko johtaminen ainoa asia, joka vaikuttaa yksittäisen henkilön, työyhteisön tai organisaation suoritukseen?
Ei tietenkään ole.

Monet suoritukseen vaikuttavista tekijöistä eivät ole johtamisen piirissä. Tästä syystä käytän ajattelua helpottavaa kahtiajakoa, kun mietin suorituksen johtamista.  Suoritukseen vaikuttavat kahdenlaiset tekijät: pysyvät ja muuttuvat. Tämä on toki yksinkertaistus, kuten kahtiajaot usein ovat. Joka tapauksessa suorituksesta ylipäätään tulee johdettava vasta sitten, kun ymmärrämme siihen vaikuttavia tekijöitä.

Suorituksessani on paljon pysyvää. Persoonallisuuteni, taipumukseni, kiinnostukseni ja muut melko pysyvät seikat ennustavat jossain määrin, miten hyvin tehtävässä suoriudun. Minut tulisi ensisijaisesti rekrytoida tehtävään, joka sopii pysyviin ominaisuuksiini. Jos tämä epäonnistuu täysin, minusta seuraa paljon hankaluuksia, joita ei johtamisella tai kehittämisellä saada korjattua.

Suoritukseeni vaikuttavat kuitenkin myös muuttuvat tekijät, kuten työkykyni, nukkumani yöunet, tunnetilani, työni suunnittelu ja järjestäminen, työkalut, kellonaika, työpaikan viestintä, syömäni ruoka, esimieheni toiminta ja niin edelleen. Nämä tekijät vaihtuvat, ja niihin voidaan vaikuttaa suoritusta parantavasti.

Voisimme keskustella pitkään siitä, mitkä tekijät ovat pysyviä ja mitkä muuttuvia. Tässäkin keskustelussa lienee totta, että kysymys on asteikosta, ei ehdottomasta jaosta. Harva tekijä on nimittäin absoluuttisen pysyvä suorituksen vaikutin, ja vastaavasti muuttuvien tekijöiden muuttaminen voi olla niin hankalaa, että ne tuntuvat pysyviltä. Lisäksi työtehtävissä on tarkastelulle olennaisia eroja.

Olennainen kysymys on mielestäni tämä:

Miten pääsemme suorituksen johtamisessa paremmin käsiksi siihen, mistä suoritus koostuu?

Mielestäni tähän riittää noin kuuden kysymyksen kysyminen.

Seuraavia kuutta näkökulmaa lähestymällä voit löytää suoritukseen nykyistä paremman version. Ne ovat kysymyksiä, joita voit kysyä itseltäsi, kollegoiltasi tai johdettaviltasi. En tiedä, mitä lopulta löydät, mutta luulen, että se löytynee näistä näkökulmista.

Kuusi kysymystä suorituksen johtamiseen:

1. Jaksatko?

Onnistuminen vaatii hyvää virettä. Mikäli suoritus tökkii, työkyky tulee varmistaa ensin. Onko vire hyvä? Onko jaksamisen ongelmia, henkisiä tai fyysisiä? Miten elintavat tukevat suoriutumista? Mikään osaaminen, motivaatio tai johtaminen ei auta, jos ei jaksa tai fyysisesti/henkisesti pysty. Työkykyyn voi onneksi vaikuttaa positiivisesti, ainakin suurimman osan aikaa.

2. Osaatko?

Emme voi onnistua, jos emme osaa. Suoriutuminen vaatii kompetenssia. Hyväkään työkyky ja timanttinen motivaatio eivät auta, jos ei ole osaamista, johon ne voisi kanavoida. Riittävä osaaminen vaaditaan suorituksen lähtökohdaksi.  Jos osaaminen on ongelma, parempaa osaamista saa onneksi hankittua kiinnostuksella, ahkeruudella ja perehtymisellä aiheeseen – unohtamatta itse tekemistä. Itsestäänselvyytenä; osaamisen kehittämisellä suoritus voi parantua.

3. Huvittaako?

Mikäli motivaatio puuttuu, suoritus ei ole ihmeellinen. Se on korkeintaan keskinkertaista ohjeiden täyttämistä. Kovakin osaaminen ja työkyky ovat turhia ilman motivaatiota. Huvittamisongelma voi syntyä monesta tekijästä. Johtamisella se lienee helpointa pilata. Toki motivaatioon vaikuttavat myös seikat, joihin johtamisella ei ole osaa. Siihen voivat vaikuttaa jopa tekijät, joita emme voi muuttaa – kuten halu olla alalla tai työtehtävässä ylipäätään.

4. Sujuuko?

Jos työ on huonosti suunniteltu, työvälineet puuttuvat ja aikaa onnistumiseen ei ole, huippusuoritusta ei kannata odottaa. On täysin mahdollista, että työn suunnittelu pilaa onnistumisen mahdollisuudet jo ennen kuin muut seikat ehtivät vaikuttaa siihen. Toimimaton järjestelmä, rikkinäiset työkalut tai puuttuvat työvaatteet tuhoavat myös motivoituneen, osaavan ja virkeän tekijän suorituksen. Jos äänentoisto puuttuu kokonaan, huippubändinkin stadionkeikka on vähän huono.

5. Tiedätkö?

Jos tavoitteet puuttuvat, ei ole mitään suoritusta, jota johtaa. Jos suorituksen odotuksia ei viestitä, siinä ei voi onnistua kuin sattumalta. Tiedonkulun puute yksinään voi täysin nollata suorituksen. Näin voi käydä, vaikka itse työ olisi sujuvaa ja sitä tekisi kovalla vireellä ja hyvällä motivaatiolla painava huippuosaaja. Yksikin väärä tai puuttuva informaation pala, ja kaikki muut suorituksen tekijät hukataan. Voit testata tätä esimerkiksi kutsumalla erinomaisen puhujan täysin väärään osoitteeseen luennoimaan.

6. Välitätkö?

Mikäli tekeminen ei ole tärkeää, huippusuoritus jää saavuttamatta. Perussuoritusta toki saadaan ja hyväkin tekeminen on mahdollista. Erinomaiseen suoritukseen tarvitaan kuitenkin merkityksellisyyttä tekijälle. Parasta työtä tekevät he, ketkä välittävät tekemisestään ja kytkeytyvät sen suurempaan merkitykseen. Parhaat suoritukset saa tietenkin yritys, joka onnistuu yhdistämään omat ja tekijöidensä intohimot ja tavoitteet.

Eli:
Mikäli haluat johtaa parempaa suoritusta, tulee sinun tietää, mitä osa-aluetta ja suorituksen vaikutinta tulisi parantaa. Ehdotan, että tutkit asiaa tässä järjestyksessä:

1. Työkyky ja vire
2. Osaaminen tehtävään
3. Motivaatio tehtävään
4. Työn sujuvuus
5. Viestinnän toimivuus
6. Työn merkitys

Tällä listalla saatat löytää suorituksen mahdollisten puutteiden lähteen. Yleensä suorituksen ongelmat ovat tilanteessa ja muuttuvissa tekijöissä, harvemmin itse henkilössä ja hänen pysyvissä ominaisuuksissaan. Sitäkin toki tapahtuu.

Tutki näitä kuutta näkökulmaa.
Ratkaisu ja parempi suoritus saattaavat löytyä helpommin kuin uskotkaan.

Vai mitä luulet?
Suorittaako hyvävireinen, osaava ja motivoitunut henkilö hyvin työtä, joka on sujuvaa ja merkityksellistä, organisaatiossa, jossa viestintä toimii?

Luulen, että tällaisessa tilanteessa hommat hoituvat ihan mukavasti.

yst.terv.
Kalle

Alkaisitko esimieheksi?

Vedin hiljattain koulutusta uusille esimiehille. Tapasimme ryhmän kanssa ensimmäistä kertaa. Päätin aloittaa koulutuksen näyttämällä kuvan tulesta. Hetken liekkiä katseltuamme kysyin:

Mitä pätevyyttä tarvitaan tulen kanssa työskentelyyn?
Kuinka usein se tulee päivittää?

Kun olimme keksineet tulityökortin päivitystahdin, pääsin pointtiini:

Mitä pätevyyttä tarvitaan ihmisten johtamiseen?

Kuinka usein pätevyys ihmisten johtamiseen tulee päivittää?

Kuten tiedät, näihin kysymyksiin ei ole selkeitä vastauksia. Toki lähiesimiestyötä ja johtamistakin koulutetaan erilaisilla tutkinnoilla, enkä epäile, etteikö niistä olisi esimiestyössä hyötyä. Onnistumista ne eivät kuitenkaan takaa. Lisäksi uskon, että erinomaisia johtajia löytyy käytännössä kaikista koulutustaustoista. Mikään erityinen tausta ei tunnu pätevöittävän tehtävään.

Esimiestehtäviin siirtyessä tällaisia pätevyyskysymyksiä ei tyypillisesti pohdita. Siirtyminen johtamistehtäviin tuntuu usein paljon sattumanvaraisemmalta. Ei liene harvinaista, että esimiestehtäviin ajaudutaan, joudutaan, aletaan tai päädytään. Kuulen näillä verbeillä varustettuja tarinoita esimieheksi alkamisesta huomattavasti useammin kuin sellaisia, jotka ponnistavat kiinnostuksesta johtamiseen.

Tämä on normaalia. Luulen, että reilu osa johtamistyötä tekevistä Suomessa kokee päätyneensä osaansa, eikä aina edes omasta tahdostaan. Eivät kuitenkaan kaikki, ja hyvä niin. Ajattele, jos kokonainen ammattiala ohjautuisi siitä käsin, että siihen päädyttäisiin omasta kiinnostuksesta huolimatta. Miten tällaisella ammattialalla suoriuduttaisiin?

Olen varma, että moni pohtii tälläkin hetkellä mahdollisuutta siirtyä esimiestehtävään, joko omassa organisaatiossa tai yleisesti ottaen. Ehkäpä joku tätä lukeneista on juuri sellaisessa tehtävässä aloittanut. Tai luvannut ottaa tehtävän vastaan.

Jos kuulut näihin pohtijoihin, haluan auttaa juuri sinua.
Tai ainakin yrittää.

Aloittaessasi tai harkitessasi esimiestyöhön siirtymistä omalla työpaikallasi kehotan pohtimaan seuraavaa kysymyslistaa. Se saattaa auttaa sinua arvioimaan, miten tulet kokemaan esimiestehtävät tai jopa menestymään niissä. Pidemmittä puheitta:

10 kysymystä, jotka kannattaa kysyä itseltään ennen esimiestyöhön siirtymistä.

1) Ajatteletko esimiestyötä ylennyksenä?

Onko esimiestyöhön siirtyminen mielestäsi ylennys, tehtävälisäys vai ammatinvaihto? Jos olet lähtenyt johtamaan vahvasti sillä ajatuksella, että sinut on nimenomaan ylennetty ja pidät tästä ajatuksesta, olet pulassa. Sinut on itseasiassa siirretty palvelutehtävään, jossa statuksesi ylikorostaminen tuottaa haittaa.

2) Oletko erittäin hyvä nykyisessä ammatissasi?

Jos olet nykyisen alasi kova asiantuntija ilman esimiesvastuita ja nautit tehtävistäsi, harkitse vakavasti jääväsi nykyiseen tehtävääsi. Osaamisesi saattaa olla yrityksellesi ja itsellesi monin verroin hyödyllisempää kuin johtamistehtävissä. Muista, että viimeinen ylennys työuralla on aina liikaa.

3) Suostutko vaihtamaan ammattisi onnistumisen kriteerejä?

Kun lähdet esimiestehtäviin, onnistumistasi ei enää arvioida nykyisen työsi kriteereillä. Maalitolppia siirretään saman tien. Vanhaan maaliin on turha potkia. Sinua arvioidaan mm. johdettaviesi suorituksen, osaamisen ja hyvinvoinnin kautta. Mikäli pidät tätä outona tai epäreiluna, älä ryhdy esimieheksi.

4) Ajatteletko, että sinun pitäisi johtaa tutkintosi perusteella?

Mistä syystä kuulut mielestäsi esimiestehtäviin? Jos vastauksesi on vain se, että sinulla on korkeampi tutkinto kuin johdettavillasi, älä ryhdy tehtävään. Jos sinusta tuntuu hyvin luonnolliselta sanoa ääneen: ”tällä tutkinnolla minun pitäisi olla johtamistehtävissä”, mieti miksi haluat tehtävään. Epäilen, että tällaiset ajatukset ovat ihmisten johtamisessa menestymiselle haitallisia.

5) Mitä johtamistyökaluja sinulla on käytössäsi?

Luettele johtamistyökalusi. Onko niitä useita vai yksi? Jos pyyntö kuulostaa järjettömältä tai et ymmärrä sitä, harkitse tarkkaan, kiinnostaako johtaminen sinua. Onko sinulla esimerkiksi harjoiteltua mallia tai tapaa antaa kriittistä palautetta? Tai keskustelumalleja, jotka mahdollistavat oppimista? Millä työkaluilla suunnittelet ryhmäsi toimintaa tai järjestät töitä? Esimiestyötä kannattaa ajatella työkalupakkina.

6) Ovatko ihmiset mielestäsi kiinnostavia?

Jos et ole kiinnostunut ihmisten erilaisuudesta ja sinua stressaa se, että muut käyttäytyvät tavalla, jota et ymmärrä, esimiestehtävästä tulee sinulle vaikea. Kiinnostus ihmisten toiminnan syihin on hyvä lähtökohta oppia johtamista. Aiheeseen voi syventyä loputtomasti. Esimieheltä vaaditaan myös johdettavien ja itsen tuntemusta. Jos pidät tätä hölynpölynä eikä itsereflektio ole sinulle ollenkaan luonnollista, älä johda.

7) Pidätkö asiantuntijuuttasi ratkaisevana tekijänä?

Aiotko tukeutua vahvaan asiantuntijuuteesi tulevassa johtamistehtävässä? Pidän asiantuntemusta alalta hyvänä lähtökohtana esimiestehtävään, mutta johtamisen onnistumista määräävä tekijä se ei mielestäni ole. Jos ajattelet, että tietämyksesi työstä siirtyy helposti johdettaviisi, olet väärässä. Ilman ihmistuntemusta ja vaikuttamistaitoja asiantuntijuutesi jää käyttämättä. Vahvuutesi menevät johtamishommissa hukkaan.

8) Ajattelitko pärjätä vuorovaikutustaidoillasi?

Oletko niin hyvä tyyppi, että menestyt johtajana aivan varmasti? Mieti uudelleen. Johtaminen ei ole pelkkää vuorovaikuttamista tai positiivisuutta. Se vaatii valtavan määrä organisointi- ja suunnittelutyötä sekä riittävää asiantuntemusta hyvien vuorovaikutustaitojen rinnalle. Lisäksi – jos pidät ihmisistä niin paljon, ettet pysty koskaan olemaan eri mieltä tai sanomaan mitään ikävää, johtamisesta tulee aluksi hankalaa ja lopulta aivan mahdotonta.

9) Mitä esimiestyö tarkoittaa organisaatiossasi?

Selvitä tarkasti, mitä johtaminen teillä tarkoittaa. Mitä esimiestyöltä odotetaan? Löydätkö tähän jotain kirjattua ja pohdittua? Perehdytetäänkö teillä erikseen esimiestehtävään? Millä kriteerein siihen pääsee? Miten oma esimiehesi määrittelee tehtävän ja onko määritelmä sellainen, jota itse pidät hyvänä? Jos nämä kysymykset aiheuttavat sinussa epäselvyyden tunnetta, harkitse tarkasti, haluatko ottaa homman vastaan.

10) Miten suhtaudut palautteeseen?

Kestätkö sen, että toimintaasi kohdistetaan arvostelua useammasta suunnasta? Pystytkö kehittymään kriittisen palautteen perusteella? Meneekö työ herkästi tunteisiin? Jos menee, esimiestehtävässä olo voi käydä tukalaksi. Entä pidätkö palautetta ylipäätään hyödyllisenä? Aiotko jatkuvasti viedä palautekulttuuria eteenpäin omalla esimerkilläsi? Osaatko kiittää ja esittää kritiikkiä? Yksinkertaisia, mutta esimiestyön onnistumisessa ratkaisevia asioita.

Bonuskysymyksenä: Pelottaako tehtävä sinua hiukan?

Avainsanalla hiukan, oikea vastaus on kyllä.

Jos nämä kysymykset itsessään eivät tuhonneet haluasi johtamistehtävään, hyvä. Mikäli ne saivat sinut epäilemään esimiestehtävissä viihtymistäsi, sekin on hyvä.

Johtamistehtävään siirtyminen on nimittäin muutos, jota ei tule tehdä kevyin perustein. Esimerkiksi pientä palkanlisää ei kannata ajatella syyksi lähteä johtamispolulle. Näihin tehtäviin lähtiessä sinun täytyy hyväksyä, että jätät monta hyvänä pitämääsi asiaa vanhaan ammattiisi, etkä saa niitä takaisin. Jopa työyhteisösi voi muuttua ympärilläsi. Roolisi ei nimittäin ole enää sama kuin ennen.

Kaikkien olisi hyvä nauttia ammatistaan suurimman osan aikaa, joten on täysin oikein kysyä, onko johtaminen sinulle oikea uravalinta. Joillekin se on, vaikka oppiminen kestäisikin kauan ja aluksi olisi hyvin vaikeaa. Hankaluudet kasvattavat hyviä johtajia, kunhan hankaluuksistaan suostuu oppimaan.

Esimiestyö ei kuitenkaan ole kaikkia varten. Jos epäilet, ettet pitäisi siitä, kannattaa pysyä siinä ammatissa, joka nyt sujuu hyvin. Minut tekee aina iloiseksi se, että joku sanoo, ettei omasta mielestään sovellu esimieheksi tai halua johtamaan. Tällaiset ihmiset tuppaavat olemaan kovia ammattilaisia ja asiantuntijoita. Kehun ja ylistän tällaisia kommentteja aina erityisesti ja ihan päin naamaa. Henkilö, joka tietää, ettei viihdy johtamisroolissa, säästää organisaation monelta vaivalta.

Mikäli olet jo pitkän linjan esimies, jolle jokin kysymys kolahti, niin voit edelleen kehittää omaa tekemistäsi. Jos näet kehitystarpeen, toteuta se. Mikäli loukkaannuit jostain listan kohdasta, mieti miksi näin tapahtui. Jos taas olet esimiestehtävissä ja olet huomannut, ettet pidä niistä ollenkaan, suosittelen sanomaan tämän ääneen omalle esimiehellesi. Tämä saattaa olla urasi kannalta erittäin hyödyllinen ja eteenpäin vievä keskustelu.

Mikäli kysymyslista innosti ja viihdytti sinua, hyvä. Sitä tässä haettiin, vaikka se pelottelulta ehkä tuntuikin. Tervemenoa hommiin tai hyvää jatkoa niissä. Hyvä siitä tulee. Hienoa, että johtaminen on juttusi. Hyvät esimiehet ovat nimittäin erittäin tarpeellisia ja hyödyllisiä. Muistathan kouluttautua sekä kehittyä, harjoitella ja ihmetellä johtamista jatkuvasti. Kuten muissakin ammateissa, opittavaa on loputtomiin.

terv.
Kalle

Mitä odotamme työltä kokemuksena?

Työntekijäkokemus on suosittu käsite. Se on ymmärtääkseni ollut työelämäkeskustelun kärkikäsitteitä tänä vuonna. Se on jalostunut edelleen työpäiväkokemukseksi ja kehittyy siitäkin eteenpäin. Mitä tulee johtamiskäsitteisiin ja työelämäkeskusteluun, aina löytyy jotain uutta.

Vaikka introni kuulostanee kyyniseltä, suhtautumiseni kyseiseen käsitteeseen ei ole sitä. Uskon työntekijäkokemukseen liitettyjä mantroja, kaikkein eniten tätä:

Asiakaskokemusta ennustaa parhaiten työntekijäkokemus.

Vaikka lause kuulostaakin jargonilta, siinä on järkeä. Se on käytännönläheinen ja helposti ymmärrettävissä: jos työntekijänä oleminen ei tunnu hyvältä, tämä tunne siirtyy sujuvasti asiakkaisiin. Jos olet keskivahvasti vittuuntunut, se tarttuu varmuudella ympäristöön ja yhteistyöhön. Palvelun laadun lisäksi se tarttuu myös tuotteen laatuun. Tämä tulee kalliiksi.

Tunteet tarttuvat.
Kokemus tarttuu.

Hyväntuulisen ihmisen vastinparina kanssakäyminen tuntuu paremmalta. Positiivisella mielellä toimivien henkilöiden yhteistyö on myös älykkäämpää, ratkaisukeskeisempää ja aikaansaavempaa. Hyvää kokemusta mukanaan kantava asiakaspalvelija saa asiakkaan tulemaan takaisin. Mielestäni työntekijän kokemuksen liittyminen läheisesti asiakkaan kokemukseen on selvä ja looginen ajatus.

Aloin ajatella aihetta tarkemmin, kun sain hiljattain pyynnön pitää koulutus työntekijäkokemuksesta esimiesryhmälle. Luonnollisesti otin haasteen vastaan – olen suostunut erilaisiin otsikkopyyntöihin ilman parempaa tietoa ennenkin. En pidä itseäni erityisenä työntekijäkokemusasiantuntijana. En oikein aluksi tiennyt, miten aihetta lähestyä.

Aloin pohtia käsitettä tästä näkökulmasta:

 Mitä ylipäätään odotamme työltä kokemuksena?

Keksin tähän kysymykseen muutaman, tai noin kymmenen vastausta:

1. Odotamme aikaansaamista ja onnistumisia. Kaipaamme työstä onnistumisen kokemuksia. Haluamme saada asioita aikaan. Työn palkitsevuus syntyy usein jo pienistä onnistumisista. On tärkeää muistaa, että töissä mikään määrä viihtymistä ei korvaa aikaansaamista. Toki erinomaisessa työssä toteutuvat molemmat. Tarvitsemme onnistumisen tunteeseen myös visuaalista komponenttia: ihmisestä on kiva nähdä, mitä hän saa aikaan.

2. Odotamme kyvykkyyden tunnetta. Haluamme saada kokemuksen siitä, että olemme hyviä jossakin. Etenkin töissä meillä on tarve tuntea itsemme kyvykkäiksi. Meille on tärkeää, että voimme toimia vahvuuksiemme kautta, ainakin suurimman osan ajasta. Jos emme tunne itseämme työssä osaaviksi, seuraa selviytymistaistelu, reilusti stressiä ja identiteettikriisi. Se tekee pahaa jälkeä.

3. Odotamme kehitystä ammatissamme. Jos olet sinulle oikeassa ammatissa, haluat saada haasteita ja kehittyä. Haluat kokea, että edistyt osaamisesi suhteen. Alansa ammattilainen pyrkii nostamaan ekemisensä tasoa. Hänellä on suunnitelma oman osaamisensa parantamiseksi. Töissä meille on tärkeää kokemus siitä, että meitä kiinnostavissa asioissa kehittyminen on mahdollista.

4. Odotamme vapautta hyvään työhön. Autonomia on tärkeimpiä motivaatiomekanismejamme. Ainakin silloin, kun tarkoituksena on tehdä jotain muuta kuin keskinkertaisuutta. Haluamme kokea, että meillä on mahdollisuus tehdä asiat omalla tavallamme. Mikäli meillä ei ole mitään vapauksia muodostaa omaa tapaamme tehdä, kokemus muuttuu tukahduttavaksi.

5. Odotamme sujuvuutta. Mikäli työ ei toimi, hyvä tunnelma ei auta. Voit olla kuinka hyvässä työyhteisössä tahansa, mutta jos työ ei ole sujuvaa, yhteisö lähinnä suojelee lopulliselta turhautumiselta. Haluamme kokemuksen sujuvuudesta. Kenestäkään ei tunnu hyvältä sählääminen, turha työ, jatkuva virheiden korjailu tai toimimattomat järjestelmät ja prosessit.

6. Odotamme vastuuta. Sinäkin haluat töissäsi ottaa vastuuta. Vastuuta tarvitaan, jotta tekemiselle voi syntyä mitään merkitystä.  Vai haluaisitko vastuuttoman työn? Saatat huumorimielessä väittää, että haluat päästä mahdollisimman helpolla, mutta se ei ole totta. Vastuuttomuus murtaa mielenterveyden. Toimimme paremmin, kun saamme olla vastuullisia. Koemme työmme ja itsemme merkityksellisemmiksi.

7. Odotamme oikeudenmukaisuutta ja reiluutta. Yksi meitä eniten haittaava negatiivinen kokemus on epäreiluuden kokemus. Se on yhteistyölle myrkkyä, mutta työelämässä sitä syntyy helposti, esimerkiksi palkkauksen epäselvyydellä. Olemme herkkiä epäoikeudenmukaisuudelle. Toimimme tuottavammin, mikäli työ ja johtaminen on meistä reilua. Mikäli yhteistyö on mielestämme epäoikeudenmukaista, emme anna parastamme.

8. Odotamme liittymistä yhteisöön. Ihmisellä on tarve kokea kuuluvansa ryhmään. Olemme sitten hyvin sosiaalisia persoonia tai emme, meille on töissä tärkeää kuulua työyhteisöön. Yhteisön ulkopuolelle sulkeminen on kokemuksellisesti hirveää – sitä sanotaan myös kiusaamiseksi. Työelämässä haluamme kokea olevamme tunnustettu osa yhteisöä. Meillä tulee olla paikkamme porukassa.

9. Odotamme hyödyllisyyden tunnetta. Työelämä jäsentyy hyödyllisyyden kautta. Harva meistä haluaa tehdä työtä, jota emme koe hyödylliseksi.  Haluamme olla hyödyksi, mielellään jollain elämänalueella, jonka koemme meille tärkeäksi. Voimme ammentaa hyvää kokemusta työstä myös olemalla hyödyksi työyhteisölle. Jos olemme pidettyjä ja pääsemme palvelemaan muita, kokemuksemme paranee merkittävästi.

10. Odotamme merkityksellisyyttä. Paras kokemus työstä on se, että tekemisellä on jokin meitä suurempi tarkoitus. Se kytkeytyy johonkin tärkeään, jota emme yksin voi saavuttaa. Laajimmillaan se tarkoittaa, että tekemisemme liittyy yhteiseen hyvään ja jalompaan tarkoitukseen – vaikkapa onnellisuuden tuottamiseen kuntalaisille. Tai maapallon pelastamiseen. Merkityksellisyys helpottaa monia vaikeuksia.

11. Mikä tärkeintä, odotamme palautetta. Mikäli emme saa palautetta, koemme yksinäisyyttä ja merkityksettömyyttä. Palautteen vastakohta on hiljaisuus. Hiljaisuudessa ei opi eikä tiedä paikkaansa. Hiljaisuudesta käsin on vaikeaa kehittää. Hiljaisuus ei välitä vastuuta eikä merkityksellisyyttä. Kaikkeen tähän tarvitsemme palautetta. Sosiaalista vahvistusta yhteisöltämme. Kannustusta kohti haasteita, kehuja onnistumisistamme sekä korjaavaa palautetta virheistämme. Ammattimaisimmat meistä odottavat jopa tiukkaa kritiikkiä.

Säästin palautteen listan viimeiseksi. Miksi?
Havaitsin, että moni listani kokemuksista syntyy tosiasiassa kasvokkaisesta palautteesta.
Sosiaalisesta vahvistuksesta toimintaamme kohtaan.
Vuorovaikutuksessa.

Onnistumisen tunne vaatii palautetta. Vapautta ruokitaan tai kavennetaan palautteella. Kyvykkyys, kehitys ja oppiminen vahvistuvat (ja mahdollistuvat) palautteesta. Vastuullisuus voimistuu palautteesta, etenkin negatiivisesta. Hyödyllisyytemme yhteisölle ja liittymisemme siihen aistitaan sosiaalisesta palautteesta. Reiluuden tunnetta ei synny hiljaisuudessa, päinvastoin. Myös merkityksellisyys rakentuu palautteen kautta, vuorovaikutuksessa.

Ehkäpä työntekijäkokemusta suodattaakin vuorovaikutuksen taso. Ehkä se onkin yksinkertaisesti sitä, että puhumme toisillemme. Hyvähenkiseen sävyyn ja oikeista asioista. Mene ja tiedä.

Tämäkään ei toki auta, mikäli itse työ ei toimi. Mikään viihtymisen ja vuorovaikutuksen taso ei auta, jos työ ei suju tai siinä ei ole mahdollisuutta onnistua. Voimme siis ajatella, että ongelmat ovatkin systeemisiä. Sujuvuus ratkaisee monta ongelmaa. Sähläys luo niitä lisää.

Hyvä työntekijäkokemus vaatii siis pohjalle työn ja vuorovaikutuksen yhtäaikaista toimivuutta. Kun tähän reseptiin lisää yllä olevan listan kokemuksia, päästäneen jo pitkälle.

Millaista puhetta voisi kuulua työpaikassa, jossa yllä mainittuja kokemuksia saavutetaan?

”Tässä hommassa pääsee kokemaan onnistumisia ja näkee työn tulokset.”

”Täällä pääsee kehittymään kovemmaksi ammattilaiseksi.”

”Tässä työssä saa tehdä ratkaisuja myös itse.”

”Meillä hommat sujuvat ja systeemit toimii.”

”Tässä työssä riittää haasteita ja saa myös vastuuta.”

”Meillä on reilu meininki ja kaikkia kohdellaan oikeudenmukaisesti.”

”Meillä on hyvä porukka, johon on helppo tulla.”

”Tässä työssä pääsee olemaan hyödyksi muille.”

”Tällä työllä on minulle ja meille merkitystä.”

”Meillä saa hyvää palautetta ja kannustusta, mutta myös korjaavan palautteen aina.”

Johtaja – jos sinulle sanottaisiin tällaisia lauseita omalla työpaikallasi ilman sarkasmia, mitä ajattelisit?

Luulen, että olisit melko tyytyväinen.

Uskaltaisitko päästää tällä tavoin kokevat ihmiset asiakastyöhön?
Itse uskaltaisin.

terv.
Kalle

Ideoita itsensä johtajalle.

Oletko sitä mieltä, että on olemassa kaikille yhteisiä, etenkin työelämässä tärkeitä yleistaitoja? Minä olen.

Joitain näistä taidoista voi kutsua itsen johtamiseksi. Pidin ennen tätä käsitettä hiukan teennäisenä, mutta nyt pidän siitä. Uskon, että kaikkiin töihin pätevät ainakin jotkut itsensä johtamisen periaatteet. Esimerkiksi ajankäyttö, aikaansaaminen ja vireystilan säilyttäminen ovat taitoja. Ne ovat hyödyllisiä kenelle tahansa. Myös sinulle.

Useimmilla meistä on itsensä johtamisen kanssa paljon tekemistä. Todennäköisesti sinullakin. Se toki ärsyttää myöntää. Minua ainakin riepoo se, etten osaa näitä asioita vieläkään, vaikka kehitystäkin tapahtuu. Tämä on hyvä syy kirjoitaa niistä.

Mikäli muuten työssäsi johdat muita, nämä asiat ovat sinulle ensiarvoisen tärkeitä. Luulen, että itsensä johtaminen on välttämätön edellytys muiden johtamiselle. Ellet hallitse sitä, johdettavanasi oleminen on hyvin stressaavaa. Itseasiassa johtamisesi muuttuu sattumanvaraiseksi.

Tässä muutama idea, joita pidän oman työn johtamisen kannalta hyödyllisiä.

1) Kirjoita työsi prioriteetit käsin ylös.

Jos aiot johtaa itseäsi, olisi ensin hyvä tietää, mitä olet tekemässä. Sen jälkeen olisi hyödyllistä tietää vastaasi tulevien asioiden arvojärjestys. Mistä prioriteeteista käsin työsi ohjautuu? Ilman prioriteetteja sinulla ei ole mitään toivoa johtaa ajankäyttöäsi.

Kaiken ajankäyttösi tulisi alkaa lauseesta: mikä on tärkeintä? Vastaus ei välttämättä ole tehtäväkenttä, se voi olla myös työskentelytapa.

2) Opettele sanomaan ”ei kiitos” tai ”ei nyt”.

Hyvä itsensä johtaja tietää, mihin ei juuri nyt pysty ja mikä juuri nyt ei ole niin tärkeää. Parhaita tapoja tuhota oma kalenteri on suostua kaikkeen heti. Kun sanot kaikelle kyllä, touhujesi tärkeysjärjestys hajoaa aivan itsestään. Vaivalla kirjoitetut prioriteettisi häviävät. Ajankäytöstäsi päättää joku muu.

Silloin kun pystyt, ota asiat vastuullesi ja hoida hommasi kunnolla loppuun. Kun taas et pysty, opettele sanomaan ”ei nyt” tai ”ei kiitos”. Kukaan ei pidä sinua vähemmän aikaansaavana. Päinvastoin.

3) Nuku kunnolla – tai totu sähläämään.

Sinulla on melko rajoitetut kognitiiviset ja fyysiset resurssit – joka päivä. Jaksat ajatella hyvinkin järkevästi nelisen tuntia ja melko luovasti muutaman tunnin lisää. Siinä ehtii paljon, mutta näitä resursseja et saa käyttöösi, ellet ole nukkunut 7–9 tuntia.

Nämä resurssit eivät myöskään säily, ellet tauota tekemistäsi (vinkki 8). Ne eivät myöskään ole kaikkein hyödyllisimmässä käytössä, ellet sijoita näitä tunteja fiksusti (vinkki 7). Nukkuminen on kuitenkin aikaansaamisen ensimmäinen vaatimus. Priorisoi uni, ainakin viihteen ylitse.

4) Ratkaise ongelmat käyttämällä kehoa.

Istut paljon? Ajattelet vähän. Tai ainakin voisit ajatella laadukkaammin. Ajattelu sujuu kävellessä paremmin ja ulkona kävellessä vielä paremmin. Ulkona kävellessä kaverin kanssa aivot toimivat varmaan parhaiten. Älä ylipäätään yritä ratkoa mitään hankalaa istumalla ruudun ääressä. Yritä ratkaista se piirtämällä valkotaululle.

Kehollinen olemisesi säätelee myös mielialaasi. Istuessa ei huvita ja tekeminen sakkaa. Istuminen alkaa harmittaa, kävely ei. Kärrinpyöriä ei oikein voi kiukkuisena vetää. Kokeile vaikka.

5) Suunnittele aina, mutta vähän.

Onko sinulla tapana suunnitella etukäteen seuraava työpäiväsi? Entä viikkosi tai vuotesi? Jos ei ole, et johda itseäsi erityisen hyvin. Sinulla pitäisi olla toimintasi suunnittelun tapoja. Juuri mikään ei tietenkään toteudu kuten suunnittelit. Ihmeellisesti saat kuitenkin enemmän aikaan kuin ilman suunnittelua.

Suunnittelun unohtaminen on virhe, samoin kuin ylisuunnittelu ja kaikenlainen etukäteisjärkeilyyn hirttäytyminen. Ennakoi siis tulevaa aina ja tavanomaisesti, mutta sopivan vähän ja melko rennosti.

6) Älä muista mitään.

”Joo, kyllä minä tuon muistan.” Et muuten muista. Muistisi pituus on karkeasti puolimatka kahvihuoneesta työpisteellesi. Kirjoita siis muistettavat asiat aina ylös. Muotoile ne tekemiseksi ja lätki kaikki työlistaan. Kun otat tämän tavaksi, alat pian saada tällaista palautetta: ”sulle kun sanoo, niin asiat hoituu.”

Työmuisti kannattaa olettaa surkeaksi nuhapumpuksi, joka prosessoi yhtä simppeliä asiaa kerrallaan ja unohtaa kaiken. Se on melko lähellä totuutta. Muistia tulee aina johtaa tietoisesti, se ei osaa johtaa itse itseään.

7) Tunnista parhaat tuntisi.

Riippuen päivärytmistäsi, sinulla on erilaiset tehokkaat hetkesi. Todennäköisesti olet järkevimmilläsi jossain kohtaa klo 7–13 välillä ja melko luova joskus iltapäivästä. Noin klo 13–16 paikkeilla olet jonkin aikaa vähän tyhmä ja altis virheille, kuten minäkin. Mikäli olet harvinaisempi yökukkuja, järkevät tuntisi ovat illalla, ja aamulla sinusta ei ole parhaimpaasi.

Tunnista ja tutki, milloin on sinulle paras aika tehdä mitäkin tehtäviä. Ajoituksen onnistuminen ratkaisee viidenneksen kognitiivisesta suorituskyvystäsi. Viidennes on melko paljon, joten ota se käyttöön.

8) Opettele toimiva taukoja, kuten keskellä päivää nukkuminen.

Taukojen merkitystä ei työpaikoilla aina tunnisteta. Hyvä tauottaminen kuitenkin suojelee aikaansaamistasi päivän aikana paremmin kuin juuri mikään muu asia. Hyvin tauotettuna työvireesi lineaarinen laskeminen hidastuu. Tauoton työ ajaa sinut seinään huomattavati nopeammin. Lisäksi se muuttuu äkkiä tehottomaksi.

Aliarvostetuin (ja typerimpiä puheenvuoroja houkutteleva) tauon muoto on nukkuminen. Kokeile vaikkapa nukkua heti kahvikupillisen juotuasi 10 minuuttia. Ihmettele sen jälkeen virettäsi loppupäivä.

9) Pyydä palautetta – ja ole sitten hiljaa.

Koet todennäköisesti, että et saa tarpeeksi palautetta. Jos koet, niin oletko aivan varma, että olet muistanut altistaa itseäsi palautteelle? Oletko pyytänyt kaunistelematonta kritiikkiä? Näiden asioiden sanominen ääneen on tärkeää, koska jotkut pelkäävät sanoa sinulle rehellisen mielipiteensä.

Kun vihdoin saat palautetta, ole hiljaa. Kuuntele ja kiitä. Jos et ymmärrä, kysy lempeästi ”mitä tarkoitat?”. Jos hapottaa pahasti, lähde pois. Kun lopulta sisäistät palautteen, jalosta siitä konkreettinen kokeilu. Kerro kokeilustasi etukäteen palautteen sanojalle. Lupaan ihan hyviä tuloksia.

10) Tee riittävää, älä täydellistä.

Helppo tapa luoda itselleen ajankäytön ongelmia on pyrkiä kaikessa täydelliseen lopputulokseen. Järkevämpää olisi tehdä useimmat hommat noin 80 %:n täydellisyyteen. Siihen pääsee pareton lain mukaisesti vain viidenneksellä täydellisyyteen tarvittavasta ajasta. Jos kuulit sanassa täydellisyys sarkastisen nuotin, kuulit oikein.

Siinä vaiheessa, kun huomaat itse, että olet hionut jotain asiaa liikaa, olet jo tuhlannut valtaosan asiaan käytetystä ajasta. Kokeile joskus tehdä ihan riittävää. Se on rentouttavaa. Säästä ajankäyttösi tärkeimpiin asioihin. Hioa voi loputtomiin, mutta ei se välttämättä mitään tuota.

11) Älä odota inspiraatiota, vaan aloita.

Motivaatio asioiden tekemiseen syntyy aloittamisen jälkeen. Inspiraatiota ei kannata odotella – harvoin sitä tulee. Tai ainakaan oikeaan aikaan. Jokainen tosissaan luovaa työtä tekevä tietää tämän. On erittäin hyödyllistä opetella tavaksi aloittaminen, vaikka ei  huvittaisi. Kohta huvittaa.

Työlääseen asiaan tarttuminen on usein vain epäselvyyttä ensimmäisestä oikeasta askeleesta. Tee siitä naurettavan pieni itsellesi. Laita tehtävälistaasi esimerkiksi tehtävä nimeltä ota puhelin käteen. Tai kirjoita vain ensimmäinen lause. Ota työkalut näkyville. Nämä onnistuvat. Sen jälkeen tilanne kantaa.

12) Lisää liikettä, leikkiä ja lihasvoimaa

Jotta pysyisit vireessä, sinun on tärkeää saada rasitusta. Mielellään sekä kestävyys- että vastusharjoittelua. Olet todennäköisesti unohtanut jommankumman. Itse unohdan säännöllisesti kestävyyskuntoni. Myös liikkuvuudesta olisi hyvä pitää huolta, tai muuten menee iän myötä vaikeaksi. Muista myös, että rasitus on hyödyllistä vasta, kun siihen liittää palautumisen.

Liikkeen lisänä tärkeää on myös leikki. Yhdessä harrastaminen, pelailu ja palloilu. Liikunnallinen hauskanpito ja hölmöily. Jokin harrastus voi hoitaa useamman näistä tarpeista kertaheitolla. Kun tällaiset asiat ovat kunnossa, on helpompi suhtautua haasteisiin hyvän itsensä johtamisen vaatimalla rauhallisuudella.

13) Lakkaa johtamasta itseäsi

Ota joskus jopa tarpeettoman rennosti. Tee jotain vastakohtaista sille, mitä normaalisti teet. Jotain epätyypillistä. Ole luvan kanssa huolettomampi.

Silloin tällöin, kun mahdollisuus sattuu kohdalle, älä tee yhtään mitään. Riko omia itsesi johtamisen sääntöjä. Se tekee hyvää. Joskus paras tapa onnistua jossain on unohtaa se hetkeksi kokonaan.

Anna joskus vaan olla.

Siinäpä ne, kolmetoista kohtaa mielestäni ihan hyviä ideoita. Niistä voi olla hyötyä oman tekemisen johtamiseen. Jokin niistä voisi olla hyödyllinen myös sinulle.

Mikäli jokin kohta sytytti tai ilahdutti, niin lue se uudestaan.
Jalosta oivalluksestasi jokin kokeilu.
Konkreettista tekemistä.

Saatat kehittyä hiukan paremmaksi itsesi johtajaksi.

Askel kerrallaan,
terv.
Kalle